Calidad en el capital humano


TEMA 10. CALIDAD EN EL CAPITAL HUMANO 

 Por: Lic. Cynthia López Bayghen y Patiño

En el artículo anterior, les escribí sobre el tema  referente a la  SANA OPERACIÓN Y LOGÍSTICA.

Son muchos los factores que impactan en el entusiasmo de nuestro personal, de tal manera que si los estudiamos y analizamos, podremos modificar su actitud y sus patrones de comportamiento a nuestro favor.

 

Si analizamos de manera más profunda a las personas que trabajan para nosotros o para nuestra empresa, nos daremos cuenta que la mayoría de los problemas con los recursos humanos, vienen de sus creencias y de su nivel de educación.

 

Los empleados se sienten mejor cuando son dirigidos, cuando ellos no son los que tienen que pensar en el ¿Qué hacer y cómo hacerlo?.  En general los seres humanos necesitamos de un buen líder que nos oriente, nos dirija y supervise dándonos una constante retro alimentación para corregir nuestras fallas o desarrollar nuestras habilidades. Caer en nuestra área de confort y obedecer a la ley del mínimo esfuerzo son parte natural del ser humano. Desde luego en unos casos es más grave  que en otros. Y esto no debería de sorprender a ningún empresario o director, ya que las  raíces culturales son demasiado fuertes.

 

En algunas culturas y sobre todo en niveles socio económicos muy deprimidos,  la relación que se tiene sobre el trabajo es poco positiva, es de sacrificio e incluso de “no me queda otra alternativa en la vida”, sumándole a dicha asociación las experiencias negativas que cada uno de nuestros empleados trae antes de colaborar con nosotros. Pocos son los empleados que se sienten muy afortunados de pertenecer a cierta empresa y de que su trabajo tiene un gran valor para ellos y para sus directivos.

 

En varios de mis seminarios les pregunto a los directores:

 

¿Por qué se enfadan con sus empleados cuando detectan que alguna actividad la están haciendo de manera incorrecta?

¿Acaso los capacitaste, les diste los criterios, estándares o parámetros a seguir?

¿Validaste que lo hicieran tal como tu empresa lo requiere?

¿Corregiste y les mostraste ejemplos?

¿Posteriormente, la supervisión fue constante y en basada en los mismos parámetros?

¿La persona que está a cargo, tiene el perfil, los conocimientos y la experiencia necesaria para ejecutar sus tareas con éxito?

 

Como les comentaba en artículos anteriores, cuando nosotros elaboramos un diagnóstico, el dueño o director con total firmeza me contesta que por supuesto están definidas todas las políticas y procedimientos, para que la empresa funcione con total organización.

 

Pero… cuando les pregunto a los empleados ¿Qué hacen ¿? Y ¿Cómo lo hacen?, CADA UNO DE LOS MESEROS me contesta cosas diferentes, lo cual me dice que cada uno lo hace a su manera o como lo hacía en restaurantes de anteriores trabajos. Cuando veo que muchos de los procesos que se llevan son erróneos o que la gente desarrolla actividades que no debería y a consecuencia dejan de hacer las que sí deberían. Les pregunto:

 

¿Por qué lo haces así?- Así lo hemos hecho desde hace mucho, antes con el otro gerente lo hacíamos diferente-

 

Entonces cada vez que cambia el gerente, el capitán o el chef….cambian los procesos

 

Dada esta breve explicación, me toca sensibilizar a los directores de los restaurantes, para que comprendan el ¿por qué? de los problemas cotidianos y dejen de hacer “corajes”, porque sus empleados no hacen los que se les dice o porque “se les ha dicho 20 veces las cosas y aun así no lo hacen?.

 

Como quiero convencerlos de que SI EXISTE una fórmula para modificar los resultados generados por nuestro equipo de colaboradores, comenzaré con enlistar los pasos a seguir:

 

Comencemos por considerar a nuestros empleados como algo más que solo eso…..COLABORADORES, STAFF, ASOCIADOS, etc. Ya que a partir de esta lectura espero convencerlos, de que su gente tiene mayor alcance y deben de tratarlo desde una perspectiva más amplia.

 

PRIMERO.- Es necesario tomarse un tiempo para definir con exactitud las características de la gente que queremos contratar para cada posición. Podemos tomar como patrón  a la gente que es ejemplar, la que si genera los resultados, la que trabaja muy bien a nuestro criterio. Es decir; el diseñar correctamente “los perfiles de puesto”.

 

¿Qué características?, ¿Cuáles serán sus objetivos?, ¿Qué resultados debe generar?, ¿Qué tipo de personalidad?, experiencia, edad, sexo, etc.

 

SEGUNDO.- Debemos de definir todo el proceso (todas las actividades a contemplar), para desarrollar un área (out sourcing,  interna o mixta) para reclutar, seleccionar y contratar al personal. Es un error muy común, el entrevistar y contratar personal por líderes que no tienen el conocimiento para hacerlo, ya que eligen a  gente con un mediocre nivel de compatibilidad.

“No podemos contratar a gente con un alto nivel de compatibilidad, si no tenemos un comparativo o ideal y las herramientas adecuadas para evaluarlo”. Sale más caro contratar a alguien no apto, por ahorrarnos los costos que implica contratar alguien apto.

 

  • La rotación de personal inicia aquí…Cuando contratamos mal –

 

Cuando estamos contratando personal, deseosos de cubrir las vacantes…. Debemos de pensar en esto: “todos queremos obtener un trabajo y somos incapaces por desconocimiento,  de saber que este no es el trabajo para nosotros, así que mentimos y declaramos con firmeza, que haremos todo lo que esté a nuestro alcance y que somos de lo mejor.

 

No todos estamos hechos para todos los puestos, tenemos que tener mucha compatibilidad con la empresa, con el estilo de liderazgo y filosofía, y con las características y habilidades implícitas en cada posición.

 

Les contaré una gran anécdota, en una empresa hace muchos años, fui contratada para ocupar un puesto gerencial, sin embargo a los tres meses renuncié sintiéndome muy mal por mi baja productividad y rendimiento. Después de haber ocupado gerencias con gran éxito, ocupé una posición con total fracaso. Años después al estudiar Psicología organizacional y hacerme un perfil, comprendí que mi perfil contenía alto nivel de liderazgo, creatividad y orientación a brincarme las reglas y rebasar parámetros. Esto no significa que mi perfil es excelente o malo, todo depende ¿Para qué me ocuparían? Y ¿que necesitaban obtener de mí?. Me contrataron para obedecer, seguir reglas, estándares y muchas actividades ya previamente diseñadas y determinadas. Yo no estaba diseñada para ello, me sentía desmotivada, aburrida y desorientada por no poder crear, desarrollar e implementar nuevas cosas. Pero recuerdo que mi director me dijo en una ocasión “Eso que tú haces con total entusiasmo, no lo necesitamos aquí”. Lo curiosos es que he escuchado a muchos otros directivos (clientes) que justo lo que necesitan es un gerente entusiasta, que tome decisiones, creativo, etc. Pero cuando se los recomiendo, no saben respetar a dicho gerente.

 

TERCERO.- Una vez que tenemos descifrado el perfil y analizado  bajo un adecuado y eficiente proceso de contratación, debemos de tener una estrategia salarial competitiva. Hoy en día para los empleados de esta industria es muy fácil renunciar y encontrar un nuevo trabajo, la ley de la oferta y demanda no está a nuestro favor y el pagar salarios bajos solo origina el retener gente que a la larga resulta no tan valiosa. “Los baratos salen mas caros”, y aunque el salario no lo es todo y por un poco más, terminan con nuestra competencia, si es una de los factores que harán que un empleado lo piense antes de renunciar.

 

CUARTO.- Es un grave error pagar mayor salario a los que tienen más años con nosotros, por el contrario con los años se adquieren mañas y el entusiasmo baja, se hacen poco flexibles y se vician. Me parece que cumplir años en una empresa, excepto que esta se mantenga en procesos de mejora contínua y se exijan altos niveles en su productividad y resultados, no tiene ningún mérito. Por el contrario yo les recomiendo generar una estrategia de pago o bonificaciones por resultados, de tal forma que se hará un filtro natural.

 

Ganarán más los más eficientes y productivos, y menos dinero los menos eficientes, que al fin y al cabo si resulta poco atractivo su bono, terminarán renunciando. Desde luego debemos de generar un programa que permita a los más comprometidos y responsables ganar más y obtener mayores beneficios, siempre y cuando sean medidos bajo una óptica objetiva y equitativa.

 

QUINTO.- Perfecto, ya tenemos a la gente con una alto nivel de compatibilidad, salario adecuado y bonos de productividad. De tal forma que una buena inducción a la empresa, le dará confianza, se sentirá bien venido y sobre todo tendrá claras muchas cosas con respecto a la compañía. Para poder dar una inducción adecuada y recibir a cada colaborador con “gusto”, debemos de darle importancia a esta parte del proceso.

 

¿Cómo queremos que ellos entren motivados?

 

  • Si no les generamos el sentimiento y entusiasmo de que son muy afortunados al ingresar a una buena empresa, es decir, hacerles ver que no se equivocaron a elegirnos –

 

SEXTO.- Para poder cumplir con el punto anterior, debemos de desarrollar desde el corazón una cultura y filosofía real y genuina de nuestra empresa. Es decir; es decir la parte espiritual y generadora de nuevas creencias. Es nuestra personalidad como grupo, como equipo. Toda nuestra gente debe de ser y actuar,  pensar, reflexionar con una nueva cultura y filosofía de trabajo, para algo más que para obtener dinero.

 

  • Los líderes son los primeros que deben de sudar y permear dicha cultura –

Cada persona debe de saber a ciencia cierta:

  • Qué posición ocupa y como se llama dicha posición.
  • Cuál es el alcance de su responsabilidad y el de las personas que alternan con su procesos
  • Que objetivos, metas debe perseguir. Nadie se mueve si no tiene objetivos claros
  • Debe de saber que se espera de ella
  • Debe de conocer la misión y la visión de toda la empresa, de donde emanan sus objetivos, de donde viene la razón de ser. Así sabrá lo valioso que es, lo que hace y como participa.
  • Que actividades debe de desempeñar en su día a día y cuáles no.
  • ¿Cómo debe desempeñarlas?
  • Como se alinea su trabajo con el de los demás colaboradores y para con la dirección general.

 

Les dejamos dichas actividades a su libre criterio y luego estamos molestos con los resultantes.

 

  • Si nosotros no les damos previamente un criterio definido, pensando que “las cosas son obvias”, entonces por qué nos enojamos ¡ –

 

Lo que no sabemos es que cada quien tiene conceptos y criterios diversos en base a su cultura, educación y creencias. Así que debemos enseñarles a desaprender y a volver a  aprender.

 

SEPTIMO.- A través de un programa estratégico de capacitación, sencibilización, educación y formación es que podremos enseñarles todas las actividades, estándares, políticas, desarrollar sus habilidades, enseñarles sobre conceptos empresariales para que puedan entender la razón de ser de la medición de resultados, el proceso de mejora continua, la afectación en los resultados financieros, nuevas formas de ver las cosas, mayor visión y trabajo de análisis,  conceptos, etc.

 

A través de la capacitación es que trabajaremos con sus viejas creencias y asociaciones negativas, para educarlos y mostrarles que existen otras formas de pensar y de trabajar. Si hemos hecho un buen filtro desde el inicio, contratando gente con valores similares, veremos que es mucho más fácil desarrollar un equipo de alto impacto. Desde luego no faltará nunca el empleado que tendremos que despedir por brincarse alguna política o desobedecer el reglamente, por razones de deshonestidad, alcoholismo, etc. Pero creo que ya debemos de saber, que eso es parte de una realidad. Hoy existen muchas herramientas que pueden minimizar dicho riesgo.

 

OCTAVO.- El siguiente paso es desarrollar un buen reglamento de disciplina, a través de políticas muy claras.

Una de las causas de la alta rotación, desde luego es el mal liderazgo y abuso de poder que se ejerce en nuestra industria. Muchas veces nuestros gerentes, capitanes, chefs, etc. en aras de ser hábiles en ciertas actividades críticas abusan del poder. Este riesgo reduce cuando le damos los criterios de supervisión, así su trabajo será más fácil de aplicar, incluso para ellos mismos. Pero muchas veces nosotros permitimos dicho abuso, por miedo a que nos renuncien, pensando que dependemos mucho de ellos.

 

NOVENA.- Toda empresa debe de desarrollar programas estratégicos de motivación y desarrollo. Toda la empresa debe de gestionarse a través de indicadores críticos de resultados. Es decir nuestra gente debe de tener la cultura de la retroalimentación y la mejora continua. Si la gente se sabe calificada y evaluada permanentemente. Su comportamiento cambiará, ya que el efecto psicológico de que sus resultados sean vistos y comparados es impresionante.

 

Algunos de estos indicadores pueden ser:

 

  • El resultado de sus ventas
  • El costo de a y b
  • La cantidad de compras de emergencia
  • El nivel de satisfacción del cliente
  • La calificación sobre el seguimiento de sus procesos (en las auditorías operativas)
  • El nivel de satisfacción de los colaboradores de los líderes de cada área
  • La calificación sobre el dominio del menú (examen oral y escrito)
  • La rotura de loza, cristalería y plaqué
  • El porcentaje de gasto de la nómina contra las ventas
  • El índice de faltas
  • La rotación de personal por área

 

El “Capital Humano”, antes conocido como recurso humano, es la base de todas las perspectivas de una gran empresa. Si no tenemos al recurso humano perfilado, capacitado, motivado, alineado, bien dirigido y organizado bajo un organigrama adecuado no podremos considerar que:

 

  • Los procesos y programas de trabajo se cumplirán
  • Los sistemas se explotarán para obtener la información necesaria para la toma de decisiones, en tiempo y forma
  • Nuestros clientes tengan la percepción que nosotros queremos lograr sobre nuestra oferta y la competencia
  • Los accionistas estén conformes con los resultados.

Todo es un sistema integral de causas y efectos, y la base de ello es el “Capital humano”.