Estructura organizacional


TEMA 11. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ROBUSTA Y ACTUALIZADA 

Por: Lic. Cynthia López Bayghen y Patiño

En el artículo anterior,  escribí sobre el tema  referente a la  CALIDAD EN EL CAPITAL HUMANO. Hoy toca despedirnos de esta serie con el último de los 10 aspectos importantes a considerar para abrir un restaurante y hacerlo un negocio exitoso.

 

De la cantidad de llamadas solicitando nuestros servicios, la mitad de ellas son empresarios “no restauranteros”, que invirtieron en un restaurante pensando que  con un buen chef y un gerente, más algunos otros elementos y un concepto más o menos desarrollado, harían un gran negocio.

 

Al preguntarles sobre su situación y sobre las necesidades de consultoría, evidentemente sobresalen:

 

  1. Bajas ventas
  2. Fugas y robo
  3. Problemas en la calidad del servicio
  4. Problemas con la calidad de los alimentos
  5. Baja o nula rentabilidad. (Incluso pérdidas)
  6. Desesperación y un nivel alto de desmotivación de la dirección general o dueños
  7. Empleados fastidiados, desmotivados y con un bajísimo nivel de compromiso y problemas de actitud.

 

¡Hay muchas cosas muy interesantes que comentar alrededor de este tema!

 

¿Por qué son tan comunes estos síntomas?

¿Por qué se piensa que en manos de empleados el negocio marchará bien?

¿Por qué no resultó el GRAN NEGOCIO?

 

La verdad es que operar un negocio de esta naturaleza, en mi parecer es bastante complejo y lo que me encuentro con mucha facilidad es a empresarios o inversionistas que me dicen “es que el negocio de la comida es muy bueno y creí que era fácil”.

¿Cuáles son las causas?

¿Cuáles son las respuestas?

 

En términos generales, podríamos afirmar las más comunes obtenidas de la mayoría de los Diagnósticos:

 

  1. Se fueron perdiendo clientes, por no investigar acerca de sus necesidades, expectativas e insatisfactores. Al no tener dicha información, no se hacen las correcciones o adaptaciones del concepto a tiempo y con ello vamos perdiendo mercado.
  2. Se confía demasiado en la capacidad, honestidad y desempeño de los líderes, jefes o encargados, pensando que todo lo resolverán ellos. Finalmente es lo más cómodo para los empresarios. Lo que sucede al paso del tiempo, es que ante la falta de supervisión, objetivos clave y claros y el seguimiento de la ejecución de las estrategias se da “el abuso de poder” o la incapacidad de trabajar sin dirección.
  3. Los líderes a los que se les delega la operación y administración, no supervisan adecuadamente.
  4. No organizan, estructuran, ni capacitan a los meseros, capitanes, garroteros, etc. Para generar un buen servicio.
  5. No se estandarizan las recetas y sub recetas
  6. No se desarrollan adecuadamente los procedimientos
  7. No se da la comunicación adecuada entre las diferentes áreas. No hay interacción.
  8. No se llevan a cabo revisiones a los presupuestos. Por lo que se salen de control los costos y algunos de los gastos.
  9. No existe una dirección adecuada
  10. Al no haber directrices claras y seguimiento en las tareas de cada colaborador, se eleva el nivel de tensión, provocando mayor frustración. Las cosas no son obvias para ninguno, todos necesitan delimitación de funciones y de autoridad.
  11. Desorganización, desorden

 

Lo que no se sabe es que un negocio de esta naturaleza, requiere de:

 

  • El desarrollo de un concepto sumamente atractivo para un mercado previamente definido y con diferenciadores claros y claves.
  • Una buena planeación estratégica y análisis en cada revisión de resultados mensual.
  • Una estructura organizacional bien pensada y planteada, que pueda coordinar de manera interactiva la operación y la administración.
  • Pronósticos y presupuestos, con revisiones mensuales
  • El dominio de la operación para poder estandarizar cada receta, cada platillo y el servicio que se ofrece.
  • Adecuada dirección hacia los operadores

 

Como lo he mencionado en alguno de mis artículos anteriores:

 

En el mejor de los casos, Un excelente Chef y/o gerente, es un buen operador, que ejecuta estrategias planeadas por la dirección (una dirección que tiene que existir y trabajar para el restaurante). Y que necesariamente necesitan de supervisión y retro alimentación constantes. Así como de “desarrollarse y trabajar en un ambiente continuo de tensión positiva” en base a los objetivos y metas claras de la empresa. Ellos saben trabajar en una estructura bien organizada, pero no saben “organizar una estructura”, esa no es su función y dicho trabajo compete a otro tipo de perfiles.

 

Desde luego ningún gerente, ni chef conocen de estructura y re estructura porque esto es un tema que requiere de otro perfil. Es decir porque no tienen por qué saberlo. Un gerente y un chef tienen funciones muy específicas a nivel operativo y administrativo y en general funcionan muy bien cuando son dirigidos adecuadamente por un director de operaciones o un director general.

 

Son muchos los factores que afectan el éxito de un negocio de alimentos y bebidas, como ya lo hemos comentado, pero principalmente se concentran en  la falta de una estructura organizacional robusta.

Hoy en día todas las organizaciones, incluyendo las de nuestra industria deben sostener cambios constantes, ya que existen fuerzas externas e internas que lo provocan.

Las externas tienen gran efecto sobre el proceso del cambio, y como los dinosaurios al no adaptarse, desaparecen.

Las fuerzas internas: son la modificación de objetivos, las políticas, la tecnología, las aptitudes y conocimientos de los empleados, etc.

 

Un buen desarrollo organizacional,  hace a una empresa robusta y eficaz, ya que trabaja con  procesos que tienen por objeto,  el de ayudar a sus miembros a identificar los obstáculos que bloquean su eficacia como grupo y a tomar medidas para hacer óptima la calidad de sus interrelaciones para influir de manera positiva y significativa en el éxito de los objetivos de la empresa.

 

La mayoría de las veces me encuentro con que los restaurantes, bares, cafeterías, etc. No tienen objetivos claros, ni estrategias para lograrlos. Y si los tienen….casi ningún empleado los conocen ¡¡

 

¿Qué significa tener una ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ROBUSTA?

 

Es tan extenso el tema que lo voy a resumir en 16 puntos clave a considerar, para poder decir que se tiene una estructura organizacional robusta. Si usted querido lector puede desarrollar un autodiagnóstico a su empresa, en donde se califique en cada uno de estos puntos del 1 al 10. (En donde 10 es que cumple cabalmente con todo lo mencionado y 1 es que no se cumple en lo absoluto), entonces le aseguro que si al menos obtiene un score de 120 puntos, su empresa no se encuentra en riesgo. Y si obtiene más de 136 puntos, lo felicito ¡¡¡

Veamos entonces, cuales son estos 9 puntos que conforman una estructura organizacional robusta y adecuada para sostener de manera permanente el éxito de nuestro restaurante o negocio de alimentos y bebidas.

 

  1. El estilo, capacidad, dinámica y todo lo que permea la dirección. Si no se tiene clara la delimitación de responsabilidades y funciones del director, o dicha delimitación es incorrecta, su actitud no es abierta y existe ausencia de poder. O simplemente no delega correctamente; entonces estamos cometiendo un error que representa la raíz de todos los problemas que se ocasionan por un bajo nivel en la estructura organizacional. La parte más importante para sostener una estructura robusta es LA DIRECCIÓN, no la gerencia.

 

En el 95% de los casos, la dirección lleva la mayor parte de la responsabilidad en la falta de éxito del restaurante.

 

  1. El organigrama debe de estar bien planteado, con los requerimientos en los perfiles para cada posición, bien claros y el diseño correcto de las responsabilidades y funciones. Así mismo la plantilla debe de ser la adecuada a la cantidad de clientes, procesos y  horarios. Desde luego es necesario considerar salarios y compensaciones competitivas, el diseño de una estrategia para detener y atraer talentos y el mantener una sana comunicación hacia todas las líneas de mando.

 

En la mayoría de los casos, nos encontramos con un organigrama sin perfiles, sin delimitación y con fallas graves de comunicación.

 

  1. La cultura empresarial debe de ser muy positiva y debe de haber un equilibrio entre las fuerzas impulsoras y restrictivas, para que la empresa se ajuste con agilidad a los cambios y permanezca actualizada.

 

Toda empresa guarda “una cultura”, la cual es el reflejo de las prácticas y costumbres del día a día, del estilo y forma de liderar la empresa y de la forma en como resuelven cada situación. El trabajo en equipo, la actitud de los empleados, la forma de resolver problemas, etc. Son el reflejo de dicha cultura. Las percepciones entre los miembros juegan un papel  muy importante, ya que deben de compartir un punto de vista en común, debe haber sensibilidad y conciencia sobre la calidad que persigue la empresa.

 

Cuando una empresa posee una cultura corporativa, se le facilita implantar acciones dinámicas para adaptarse con más facilidad a las situaciones cambiantes del medio. Hasta hace diez años esta cultura organizacional no era considerada tan importante.  La cultura organizacional, es el conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que comparten y aceptan los miembros de la organización. Es el ambiente humano dentro del cual se trabaja.

  1. El nivel de organización y cumplimiento en los procesos, la interacción dentro de cada procedimiento  y sus dimensiones estructurales.

 

Muchos restaurantes no tienen bien definidos sus procesos en cada área, pensando que las cosas son obvias y dan por un hecho que los empleados por la simple experiencia hacen las cosas como se deben de hacer.

 

Lo que no vemos, es que dichos procesos se deben de diseñar para facilitar las tareas en el día a día y para aumentar el nivel de satisfacción de los clientes. Con lo que más me encuentro es con tareas que se repiten, tareas que no se llevan a cabo, y tareas que no sirven para nada porque no están orientadas a agregar valor. El punto es que muchos procesos se hacen de manera diferente cada día y ante los cambios gerenciales se modifican con mucha facilidad.

 

  1. Un restaurante tiene que estar bien equipado, al menos con lo necesario para operar correctamente y para facilitar los “Tiempos y movimientos”.

 

Como ya lo hemos comentado, cuando se planea un restaurante empezamos por el concepto y el menú, y en base a ello definimos los espacios y la ubicación adecuada para poder operar con agilidad. A falta de dicha planeación, quien paga “los platos rotos” son los clientes. Dado que el servicio es lento y la operación de la cocina deficiente.

 

Muchos empresarios piensan que la mayor inversión debe de ser en las mesas, sillas y decoración y esto es un grave error. Hemos levantado DIGNÓSTICOS en donde de Milagro no ha ocurrido un grave accidente. Y lo más curioso, es que cuando entrevisto a la dirección, se piensa que la mala operación en mucho es por culpa de  los empleados.

Así mismo no reponer y controlar los inventarios en el equipo menor, acarrea problemas operativos y administrativos.

 

  1. Ante los cambios y la apertura de nuevos restaurantes, centros comerciales y el cambio en las tendencias gastronómicas y de salud, la  planeación estratégica es impresionantemente necesaria.

 

Pocos directores de restaurantes independientes, se reúnen con sus ejecutivos para analizar los resultados y desarrollar estrategias específicas que mejoren los indicadores o mejor aún que desarrollen la empresa hacia una dirección de mayor alcance, mayor dinamismo y audacia, que nos permitan prever situaciones.

 

“El que no crece, decrece”, y ya no ¡se puede vivir estático!

 

Por eso la fabricación de estrategias es importantísima ante la más mínima baja de alguno de los indicadores clave. De tal forma que si se tiene control de ellos, se modifican las acciones, los procedimientos y por ende los resultados.

 

¿Con qué me encuentro? Lamentablemente con una baja en los indicadores clave mensual y un director que no hizo nada más que lamentarse y quejarse  de la situación, bajar la calidad y desde luego la plantilla. Sin darse cuenta que la pobreza de dichos resultados es a falta de estrategias, de indicadores de medición y de análisis sobre las causas de los problemas. Hoy en día se necesitan directores más estratégicos y pensantes, ya que la operación la debemos de recargar en la gerencia y el chef.

 

  1. Una empresa restaurantera, como cualquier otra debe de tener una Misión y Visión bien desarrollada y congruente a su estructura y alcance.

 

De dicha MISIÓN se obtienen los objetivos y metas: Los fines importantes hacia los cuales las empresas están dirigidas las actividades organizacionales e individuales. Es indudable que los objetivos deben de ser verificables. Si una persona está orientada fuertemente hacia un objetivo, estará dispuesta a dedicar más esfuerzo para alcanzarlo.

 

El principio de la profecía auto realizada, siempre que se predice que algo sucederá, se hace todo lo posible para que suceda.

 

Si bien la empresa tiene colgado un hermoso marco con la Misión en letras grandes y bonitas, no se llevan a cabo acciones para llegar a ella y mucho menos se revisa si se cumple o no y el ¿Por qué?

 

  1. Parte del “talón de Aquiles” en la empresa restaurantera, es desde luego el control de costos y gastos. Por ello una estructura contable, administrativa y financiera adecuada, nos permitirá generar procesos y estrategias que nos permitan cumplir con los presupuestos, alcanzando un nivel de rentabilidad óptimo.

 

Desde luego involucramos la cadena de suministro, la forma en como planeamos administrativamente la operación, nuestra eficiencia en la contraloría de costos y nuestros sistemas de control, y la planeación en cada rubro financiero.

 

  1. Evitar que nuestra empresa caiga en un nivel de crisis difícil de detener. Ya que cuando esto sucede, el restaurante se opera con estrés y comienza a decaer en muchos sentidos. Parte de la estructura que debemos de desarrollar, prende a tiempo “los focos rojos”, para que de inmediato se tomen las acciones pertinentes.  Un buen sistema de medición y el planteamiento correcto de indicadores, nos permitirá mantener el control y el mando.

 

Si un restaurante opera con estrés, se somete a cierta sobre- excitación y entran en un juego muy peligrosos las  emociones, los procesos mentales y la condición física de las personas.

 

Esto ocurre cuando hay:

  • Sobre carga de trabajo
  • Presiones de tiempo
  • Supervisión deficiente
  • Clima inseguro
  • Autoridad insuficiente y no acorde a ñas responsabilidades
  • Ambigüedad de funciones
  • Imposibilidad de conseguir los objetivos

Hasta la próxima.