Gastos, costos y utilidades


TEMA 6. PROPORCIÓN DE GASTOS, COSTOS Y UTILIDADES

Por: Lic. Cynthia López Bayghen y Patiño

Como recordarán, en ediciones anteriores hemos analizado los primeros cuatro puntos (que desde nuestra experiencia), sirven de base para abrir un restaurante e intentar hacerlo un negocio exitoso, o bien, mejorar las condiciones de restaurantes actualmente en operación, que son: (1) Concepto Atractivo; (2) Calidad en el Servicio; (3) Calidad y Sazón de los Alimentos, y; (4) Ubicación Adecuada.

 

En este artículo corresponde el análisis del quinto punto referente a la PROPORCION DE GASTOS, COSTOS Y UTILIDADES, tema con el que pretedemos responder la más grande pregunta que hoy día se tendrían que hacer los noveles emprendedores antes de iniciar esta aventura de negocios (y que muy pocos se hacen), que es: ¿CUANTO ME CUESTA VENDER?.

 

ADMINISTRACION FINANCIERA

No está por demás comentarles, antes de iniciar nuestro análisis, más a manera de explicación que de justificación, que en mi trayectoria de más de 20 años como Consultora de restaurantes, siempre me ha sorprendido y llamado la atención, descubrir la falta de conocimiento y dominio de la información financiera y administrativa de la dirección y gerencia de muchos restaurantes (especialmente unitarios), sobre cada uno de los renglones de un estado de resultados y/o de las necesarias proyecciones financieras que se deben de tener en este tipo de negocios (gastos fijos y variables, costos, rendimientos, nómina, impuestos, etc.).

 

Siempre pienso que es como “dirigir un barco sin saber el rumbo, sin tener una brújula que nos oriente y sin entender si debemos corregir el rumbo, y de ser el caso, hacia dónde”. Efectivamente, es como ir a la deriva en un océano lleno de peligros en el que casi nunca vemos “tierra firme”.

 

Desde luego que es imposible desarrollar estrategias, cumplir metas, manejar presupuestos, realizar análisis de viabilidad del negocio y hasta operar programas de trabajo, si no se cuenta con un mínimo y elemental programa de “proyección financiera”, que incluya indicadores claves de todos (o de la mayoría) de esos segmentos económicos que inciden en su restaurante (ventas estimadas, costos y gastos en proporción a sus ventas, etc.). Y entonces surgen los cuestionamientos ¿Cómo es que un gerente o director de restaurantes puede administrar u operar ese negocio sin tal información?; ¿Cómo se le puede exigir mejorar la productividad si no cuenta con párametros para hacerlo?.

 

OBJETIVOS EMPRESARIALES

Entiendo bien que el financiero es un tema que para muchos resulta árido, extenso y hasta cierto grado complicado, por lo que trataré de abordarlo desde un punto de vista didáctico, sencillo y sin entramparnos en muchos tecnicismos, empero si, con la firme intención de despertar en muchos de Ustedes, que no cuentan con programas de administración financiera, el interés por ahondar más en el tema y recurrir con especialistas que los auxilien en la implementación de un completo proyecto en este rubro.

 

La administración financiera de un restaurante, debe conjuntar los diversos objetivos empresariales (el más importante: ganar dinero), con un manejo efectivo de las variables económicas, así como la relación que existente entre las diferentes áreas del negocio, que a “grosso modo” son: Mercadotecnia y Ventas; Cocina y Producción; Administración y Finanzas; Recursos Humanos; Compras y Proveedores; Servicio y Atención al cliente.

 

Un gerente no puede ser productivo y sensible, si no conoce los rendimientos idóneos y los compara contra los que él está generando o pretende generar mensualmente, analizando las causas y corrigiendo las fallas para minimizar fugas y aumentar la utilidad, independientemente del crecimiento en ventas.

 

Un buen gerente o administrador requiere conocer sus costos y saber los porcentajes mínimos y máximos a que deberá de ajustar su operación (diario, semanal o mensual), así como el rendimiento de sus gastos y el récord contra ventas y presupuestos, de tal forma que pueda corregir y/o ajustar en tiempo real sus estrategias financieras y no 10 días después de que el contador ya cerró sus resultados.

 

Así mismo, deberá ser capaz de analizar sus proyecciones financieras (números) y rastrear o supervisar cada rubro de sus presupuestos (procedimientos operativos y administrativos), proponiendo mejoras y cortando o reduciendo todo aquello que sea innecesario, excesivo, poco útil, oneroso o improductivo para la consecución de sus metas, claro está, sin que en dichos recortes o reducciones se pueda ver mermada la calidad de los productos y servicios ofrecidos a su mercado meta.

 

Siempre he pensado que cuando un gerente, por ejemplo, descuenta de las propinas el exceso por rotura de loza o baja las porciones en los platillos, significa que sus clientes y colaboradores son los que al final pagarán por sus deficiencias como líder.

 

Un restaurante bien administrado y controlado (que incluso ha estimado un porcentaje de sus ventas para mermas, reposición de enseres y algunos otros imprevistos), que cumple con las metas porcentuales y hace responsables de manera efectiva y positiva a los encargados o líderes de cada área, creando conciencia de la importancia de un efectivo control de gastos y exaltando la importancia de la previsión y control de errores o excesos, nunca habrá de llegar al extremo de descontar a su personal por los “errores” que debieron de preveerse y controlarse.

 

Lo mismo sucede con la decisión de comprar insumos de menor calidad “para bajar costos”, que en vez de mejorar la eficiencia de sus procedimientos de preparación en las recetas para mantener la satisfacción de sus clientes, lo único que provocará será el deterioro de la calidad y al corto o mediano plazo, la insatisfacción de su público. Obviamente la clave en este aspecto es mejorar su negociación de compra con proveedores y por supuesto el adecuado control de mermas y de inventarios.

 

Los objetivos de cualquier empresa restaurantera, suelen ser de tipo financiero y casi todas las decisiones del gerente o director, tendrán consecuencias económicas. Existen muchos empresarios temerosos, que creen que su gerente no debe enterarse de estos temas, ya que su trabajo es netamente operativo. Pero, como lo comenta Carlos Durón en su libro El Restaurante como Empresa (2008): “Hace tiempo el conocimiento de la administración financiera quedaba reservado a dicho departamento, y los demás se concentraban en sus respectivas responsabilidades, hoy día las decisiones deben de tomarse en forma más coordinada y la conexión departamental resulta imprescindible”.

 

Un gerente debe ser capaz de proponer y gestionar estrategias para lograr:

 

  1. Una nómina sumamente productiva, eliminando colaboradores de bajo rendimiento y verificando que cada uno de sus subalternos sea altamente competente y productivo. Para ello, debe de tener distintas metas porcentuales a cumplir (subir ventas, bajar mermas, mejorar negociaciones de compras, etc.). Entre mejor sea su rendimiento, sus resultados se verán reflejados en las finanzas y rendimientos de la empresa.

 

  1. Control absoluto sobre sus costos de alimentos y bebidas. Lo cual logrará a través de formatos de verificación adecuados, un alto nivel de supervisión y un eficiente sistema en la cadena de abastecimiento, producción y control de inventarios.

 

  1. Control sobre sus costos y rendimientos financieros, como son gastos de administración, de venta, de publicidad, comisiones por recepción de tarjetas de crédito, de mantenimiento y bancarios, entre otros.

 

A continuación muestro un ejemplo muy general del típico comportamiento en los indicadores financieros (porcentual) y su rendimiento sobre las ventas (advirtiendo que se trata tan sólo de un ejemplo, en el cual no se incluyen algunas variables de ingresos y/o gastos).

 

En el ejemplo propuesto (cuadro 1), estimamos una venta mensual neta de 1 millón de pesos y los porcentajes de “ventas”, “costos” y “gastos”, no necesariamente se ajustan a la realidad, aunque en los últimos dos rubros, rondan dentro de lo que pueden ser porcentajes ideales.

 

CUADRO 1: RENDIMIENTOS ADECUADOS

 

Ventas
Alimentos $    700,000.00 70%
Bebidas $    200,000.00 20%
Vinos $    100,000.00 10%
Total $ 1,000,000.00 100%
Costos de Alimentos & Bebidas
Alimentos $    210,000.00 30%
Bebidas $      44,000.00 22%
Vinos $      50,000.00 50%
Total $    304,000.00 30.40%
UBO $    696,000.00 69.60%
Gastos
De administración $      50,000.00 5%
De mantenimiento $      30,000.00 3%
De venta $      60,000.00 6%
De nómina $    200,000.00 20%
De publicidad $      30,000.00 3%
Financiero $      20,000.00 2%
Total $    390,000.00 39%
Renta del local $     70,000.00 7%
Utilidad Neta $    236,000.00 23.60%

 

 

Este es un ejemplo típico y generalizado sobre el comportamiento en los renglones de un estado de resultados mensual. Como podemos observar, cada porcentaje de rendimiento sobre las ventas, se convierte en un INDICADOR CLAVE, el cual nos permitirá controlar, mejorar y dirigir la productividad día a día. “Lo que no se mide, no se mejora, no se controla y no se dirige”.

 

Ahora bien, del ejemplo referido podemos concluir que: (i) el costo de alimentos y bebidas es de un 30.4%; (ii) el costo de nómina y admimistración es del 25%; (iii) el costo de renta y mantenimiento es del 10%, y; (iv) el costo financiero, de venta y publicidad es del 11%. Esto es, se tiene un costo global en ese mes del 76.4% y una utilidad neta (antes de impuestos) del 23.60%.

 

Pero qué pasa si en el mes siguiente, en lugar de alcanzar una venta neta del 1 millón de pesos, se obtiene tan solo una de 800 mil pesos, evidentemente los porcentajes se mueven y el resultado se modifica. En el cuadro 2, veremos el comportamiento de los porcentajes con esta nueva venta, asumiendo que los costos de Alimentos y Bebidas se redujeron en los mismos porcentajes que las ventas.

 

 

 

 

 

 

CUADRO 2: MODIFICACION DE RENDIMIENTOS

 

Ventas
Alimentos $    560,000.00 70%
Bebidas $    160,000.00 20%
Vinos $      80,000.00 10%
Total $    800,000.00 100%
Costos de Alimentos & Bebidas
Alimentos $    168,000.00 30%
Bebidas $      35,200.00 22%
Vinos $      40,000.00 50%
Total $    243,200.00 30.40%
UBO $    556,800.00 69.60%
Gastos
De administración $      50,000.00 6.25%
De mantenimiento $      30,000.00 3.75%
De venta $      60,000.00 7.5%
De nómina $    200,000.00 25%
De publicidad $      24,000.00 3%
Financiero $      16,000.00 2%
Total $    380,000.00 47.5%
Renta del local $     70,000.00 8.75%
Utilidad Neta $    106,800.00 13.35%

 

En este ejemplo en el que se disminuye un 20% de las ventas totales, vemos en rojo como se empiezan a mover nuestros porcentajes, hasta afectar en poco más de 10 puntos porcentuales nuestra utilidad.

 

Otras modificaciones que son de llamar la atención son las de nuestros gastos fijos, como la renta, que si en nuestras estimaciones ideales estaba contemplada para estar en un 7%, en este segundo ejemplo se nos eleva hasta el 8.75%, y ni que decir de las referentes a nómina y gastos de administración, que del 25% (global) pasaron al 31.25% de nuestro costo (esto es, en términos reales incrementaron un 25% contra el mes anterior).

 

Sin duda este, que finalmente se convierte en un juego de porcentajes, representa el diagnóstico mas importante para cualquier negocio, pues nos presenta una radiografía puntual y la posibilidad de hacer ajustes, correcciones y modficaciones, justo en los momentos en que se requiere hacerlo. Desarrollar un completo catálogo de cuentas (gastos y costos), en el que incluyamos un desglose adicional de cada rubro, por ejemplo, en “gastos de administración” y/o “gastos de mantenimiento”: caja chica; recolección de basura; luz; agua; gas; etc.; será de gran utilidad y beneficio para mantener finanzas sanas (transparentes).

 

Lo invito a que nos acompañe en nuestra próxima edición, en donde seguiremos revisando este tema, que sin duda representa la diferencia entre un restaurante con visión financiera y uno que navega a la deriva y con los ojos tapados.