Operación y logística


TEMA 9.SANA OPERACIÓN Y LOGÍSTICA

 Por: Lic. Cynthia López Bayghen y Patiño

En este artículo corresponde el análisis del Octavo punto referente a la  SANA OPERACIÓN Y LOGÍSTICA.

 

Podemos crear un gran concepto de restaurante, bar o cafetería. Y estar ubicados en la mejor zona, pero “ una organización es solo tan eficaz como sus procesos”. De esta forma podemos crear valor para nuestros clientes y trabajar con estándares reales.

 

En artículos anteriores hemos comentado ya sobre el tema de calidad en el servicio, en nuestros platillos o recetas y sobre la relación tan estrecha entre el precio y la calidad; sin embargo, nada de esto se podrá cumplir si no tenemos una sana operación y administración que esté respaldada  en el día a día por una correcta administración de operaciones.

 

Me refiero al diseño, dirección y control sistemático de los procesos que transforman los insumos en platillos y servicios para nuestros clientes y para el personal que interactúa en cada una de las áreas del restaurante. Si analizamos la calidad de nuestros procesos en cada una de las áreas de manera conjunta y separada, es que nos daremos cuenta de ¿cómo es que funciona nuestra empresa en realidad?

 

Los restaurantes deberían de tener estructuras organizacionales con mayor formalidad e institucionalidad, en donde la cultura empresarial sea tan enriquecedora para todos los miembros como lo es en muchas de las grandes empresas. Lamentablemente, en muchas empresas restauranteras, me encuentro con que el principal problema es la pobre cultura organizacional con la que se dirige y las creencias obsoletas que imperan en las actividades  que se siguen en el día a día.

 

Así que si sabemos utilizar la operación a nuestro favor, en vez de apagar fuegos todo el tiempo, ésta puede ser una poderosa arma competitiva. Los procesos bien desarrollados, planeados, corregidos, mejorados y alineados entre sí, favorecerán de manera increíble el logro de nuestras metas y objetivos, ya que contemplan todas las actividades fundamentales que la organización utiliza, para  así producir mejores productos y servicios hacia nuestro cliente.

 

Es increíble el aumento en las ventas y utilidades, cuando toda la empresa se alinea hacia una dirección general, que promueve la mejora y desarrollo de nuevos procesos en pro del cliente, cuando cada colaborador hace las tareas que le corresponden y cuando nos enteramos a tiempo de cualquier desviación que nos permita hacer correcciones.

 

Sobre una selección sobre 20 Diagnósticos, aplicados a restaurantes medianos y grandes, encontramos una relación muy estrecha en cuanto a que:

 

  1. Los restaurantes que operan con procesos empíricos tienen una estrecha relación con el alto índice de rotación, alto costo en los alimentos y bebidas, alto porcentaje de nómina sobre las ventas y fugas de dinero en varios rubros.
  2. Mayor índice de ausentismo y desmotivación en los colaboradores
  3. Pérdida en la cantidad de clientes por año, repercutiendo con ello en las ventas.

 

Curiosamente, cuando nosotros comenzamos a corregir todos aquellos procesos o actividades críticas, los colaboradores empiezan a notar que sus problemas se resuelven con mayor rapidez, sus resultados son mejores y trabajan menos.

 

Los estándares mejoran, la calidad del servicio y de los platillos se eleva, y comienzan a elevarse las utilidades y las ventas.

 

¿Cómo es que sucede este fenómeno?

 

Muy simple,

Porque eliminamos todos los procesos que perturban o impiden el desarrollo organizacional. Y nos enfocamos en desarrollar nuevas actividades, que generen valor a la empresa, corrigen vicios y atacan de raíz la causa de los principales problemas que afectan al restaurante.

 

Impactando así en los resultados.

 

Me he preguntado muchas veces, ¿Por qué sucede esto en los restaurantes? Ya que  a menudo me encuentro con casos impresionantemente parecidos.

 

En mi experiencia, son varias las razones:

  • Porque no tenemos la cultura de medir la eficiencia y eficacia de nuestros procesos sobre los resultados y buscamos culpas y culpables, en vez de mejorarlos.
  • Porque nuestra gente no conoce los procesos y ellos desarrollan sus propios criterios de ¿Cómo es que se deben de hacer las cosas?
  • Porque existen tareas o actividades sin dueño
  • Porque existen actividades duplicadas
  • Porque existen posiciones o puestos con actividades inadecuadas a la naturaleza de la posición
  • Porque no se capacita a la gente sobre los sistemas propios de la organización, programas de trabajo, procesos, etc. Dando por un hecho que las cosas son obvias.
  • Porque  no tienen objetivos claros que seguir
  • Porque los procesos no están creados para generar valor, reducir costos o aumentar productividad en la empresa
  • Porque los dueños de los procesos no cumplen, no los conocen o simplemente eligen lo que les gusta y parece, aplicando su propio criterio.
  • Por deficiencias de supervisión de los propios procesos
  • Porque no detectan el “problema real” y se confunden con los síntomas, resolviendo solo por encima la situación

 

Pareciera que son muchas las razones, pero en realidad todo cae en lo mismo:

 

Una operación y administración sobre procesos empíricos, sin alineación entre sí y con una gerencia o dirección agotada por los cuellos de botella y bomberazos ocasionados en el día a día.

 

Muchos directores y gerentes de restaurantes, se aferran a  seguir operando como lo hacían hace treinta años, con las mismas estrategias y el viejo estilo de dirección. Pero la realidad es que ante el acelerado cambio en el entorno y en los gustos, preferencias y tendencias del mercado, es sumamente peligroso continuar con los viejos modelos empresariales.

 

La estabilidad de las empresas es algo del pasado,  muchas empresas del ramo se ven afectadas  justo por los grandes y repentinos cambios en la estructura económica, de tal modo que la estabilidad duradera es  cosa del pasado y la incertidumbre es hoy el   ambiente natural.

 

Para poder sobrevivir en este ambiente, es necesario crear una cultura en donde incluso el cambio, sea una  práctica habitual, para responder oportunamente a los nuevos retos. Dado que debe de ser una constante, la  búsqueda del equilibrio.

 

Es necesario dirigir, operar y administrar alineadamente y con herramientas de re ingeniería, gamba kaizen (mejora continua), planeación estratégica, investigación de mercados y abrirnos a la posibilidad de estudiar las nuevas necesidades y expectativas o incluso a nuevos mercados no explorados.

 

En estas complejas circunstancias, las empresas deben de ser cada día más dinámicas y responder a los cambios en forma rápida y adecuada. Aquellas empresas estáticas, cuya virtud era hacer las cosas siempre igual o con menor número de cambios, para vender lo mismo a sus clientes, pasaron al rincón de los recuerdos y solo sirven de modelo de los visionarios del pasado. Aquellas culturas empresariales con principios, políticas, normas, sistemas, procesos y paradigmas fuera de contexto quedaron atrás y deben de ser actualizadas por quienes las dirigen, transmitiendo el cambio a quienes crean valor para el cliente, con las mayores ventajas competitivas del mercado.

 

Si un director mide sus resultados, trabaja con indicadores clave, observa con detenimiento los procesos que están afectando o que simplemente no se siguen, se dará cuenta de las fallas de productividad al comparar periodos anteriores y entonces su desviación a los resultados solo será temporal.

 

 

¿Qué sucede en las empresas restauranteras cuando revisamos sus operaciones, a través de un Diagnóstico?

 

  1. Que no tienen objetivos claros, al no tenerlos tampoco…
  2. generan estrategias para alcanzar sus metas,
  3. su estructura organizacional es débil, ya que no cuentan con los perfiles adecuados, ni con la preparación o experiencia necesarias. Además de cargar con procesos indefinidos
  4. La gente no sabe bien cuáles son sus funciones
  5. No están desarrolladas con precisión las acciones que debe de realizar la organización desde la entrada de insumos, hasta la obtención de resultados
  6. No tienen la infraestructura necesaria, para soportar los procesos
  7. Tienen fallas con el equipo de trabajo
  8. Las condiciones son inadecuadas, muchos obstáculos y flujos de trabajo
  9. El ambiente laboral no es lo suficientemente positivo
  10. No existen herramientas de control, gestión de la calidad, sistemas de información, etc.

 

¿Por qué los restaurantes  continúan con los mismos problemas?

 

Porque no resuelven el problema real, porque no ven el problema y porque la organización trata de resolver el síntoma con un mejoral y no la causa-raíz.

 

¿Por qué sucede esto?.

Porque la dirección no escarba el problema, que genera el problema hasta llegar al fondo y atracar de tajo y para siempre. Y ello afecta completamente la logística y organización.

 

Pongamos un ejemplo:

 

Nuestras ventas bajan y perdemos clientes (afluencia), Evidentemente, e independiente a las causas externas a la organización,

 

ALGO SUCEDE INTERNAMENTE, ALGO ESTA PASANDO

 

¿Por qué hemos perdido ventas y clientes?

 

  • Porque ya no están satisfechos,
  • porque no estamos cubriendo sus necesidades,
  • porque ellos perciben alto el precio

 

¿Por qué?

 

  • Porque el servicio ha empeorado
  • Porque nuestros servicios y productos no van de la mano con sus necesidades

 

¿Por qué?

 

  • Porque no tenemos al personal correcto
  • Porque no le preguntamos a nuestros clientes lo que les gusta y disgusta, o lo que necesitan, o lo que quieren
  • Porque nuestros meseros no están capacitados
  • Porque nuestra gente no trabaja bien
  • Porque nuestros productos son percibidos de menor calidad que la competencia

 

Ante tales  interrogantes, queridos lectores puedo responderles simplemente con otra pregunta:

 

 

¿Si tuviéramos un organigrama adecuado y cumpliéramos con los perfiles?

¿Si desarrolláramos nuestros procesos o simplemente los hiciéramos mucho más eficientes, para cada área y los ligáramos a una dirección muy clara y hacia objetivos y metas?

¿Si tuviéramos claros los estándares a lograr en nuestros productos y servicios?

¿Tendríamos una sana operación y administración con mejores resultados ?