Operación con nómina costosa


PARTE 6.¿CUÁLES SON LOS PROBLEMAS MÁS COMUNES EN LOS RESTAURANTES?… ¿por qué se dan? y ¿cómo solucionarlos o evitarlos?

Por: Lic. Cynthia López Bayghen y Patiño

En nuestro artículo anterior, analizamos el problema no. 4, titulado “Altos costos ”.

¿Cuáles son los problemas típicos?

Analizaremos ahora el Quinto de los 12 problemas típicos:

 

  1. Operación con una nómina muy costosa.

 

Mencionaré 6 errores muy comunes, y les comentaré ¿Por qué se cometen? Y ¿Cómo evitarlos?, no sin antes aclarar que deben de leerlos completos, dado que se darán cuenta de la interrelación que tienen entre sí y que sosteniendo uno, me empuja a cometer el otro y se enmaraña de tal manera, que la única forma de resolver esta problemática es atacándola desde las 6 perspectivas o trabajando al mismo tiempo todos los errores.

 

Error número 1: “Contrato, contrato y contrato gente “

 

Es desesperante que las cosas no se hagan como  y cuando nosotros queremos, que “x” cantidad de meseros no puedan con el restaurante lleno o medio lleno y que la cocina sea lenta, que el sistema no esté perfectamente alimentado, que mis inventarios no estén valorados correctamente, etc.

Entonces dicha desesperación nos lleva a contratar y contratar personal, ya sea para cubrir deficiencias de otros o para “supervisar al supervisor”. Al final del camino, estoy cargando con una nómina súper pesada y deficiente, ya que las actividades siguen sin realizarse de manera correcta y efecto de ello, se generan fallas en la operación, administración y control (más caro y menos productivo).

 

¿Cuál es la razón?

 

Que ni siquiera nosotros tenemos claras, ¿Cuáles deberían de ser las actividades a realizar paso a paso,  ¿Por quién? Y ¿Cómo deberían de hacerse?. Si esto lo diseñamos y desarrollamos para cada área de nuestro restaurante y por puesto, entonces veríamos claramente las cargas de trabajo y el tiempo que conlleva cada actividad, para que sea realizada con la calidad o estándar definidos.

 

De esta forma construimos cada “puesto de trabajo”, delimitando claramente responsabilidades y actividades. Una vez que lo tengamos claro, sabremos la personalidad o “perfil necesario” en cuanto experiencia y formación, para que se cumpla cabalmente con el resultado esperado, armando así un buen organigrama y en base a ello, las plantillas necesarias para funcionar, de acuerdo a la cantidad de actividades generadas y a los horarios y número de comensales por turno.

 

Es muy difícil que organizándote de esta forma, veas colaboradores “sin hacer nada” o “saturados y abrumados por tanto trabajo”

 

Específicamente me refiero a que debes de desarrollar diagramas de flujo por proceso, definiendo con ello cada procedimiento implícito en la actividad y poniendo dueños, hasta que abarques absolutamente todos los procesos y procedimientos derivados de la operación y administración.

 

Error número 2: “Opero con una nómina muy justa y trabajo con todólogos “

 

Mis ventas bajan, no suben o se mantienen y lo primero que miro es el “renglón de la nómina”, pensando como recortar gastos y obtener mayores utilidades. Muchas veces se van los colaboradores porque son despedidos o desaparecen, renuncian, etc. Y se nos hace fácil no reponer las posiciones.

“Jefe yo le ayudo a esto o doblo turno o me quedo mas horas y me da un bono o extra”, “ya no necesitamos reponer a esta persona, porque no servia de nada”, etc. Entonces de repente tenemos una cajera lunes y martes, mesera los fines de semana y encargada del cierre en el descando del capitán. O un capitán/cajero. Les hace familiar esto: una super contadora braso derecho, que hace compras, es almacenista, contadora y supervisora administrativa.

 

¿Cuál es la razón?

 

Nuestro negocio es de servicios y no debemos de cortar gente y apretar las posiciones, dado que lo único que lograremos es mayor deficiencia y fastidio.

Todos tenemos un perfil de puesto y habilidades, competencias, experiencia y gusto por el desarrollo adecuado de ciertas actividades. Y fallamos mucho, cuando nos ponen a trabajar en lo que no encajamos, desde luego el ultimo en saberlo es el colaborador, y por dinero, ascenso o pena te dirá que si a todo, pero no existen las personas todólogas y buenísimas en todo.

No es cuestión de actitud, educación, carácter, etc. Es cuestión de perfil y personalidad y lo mas curioso es que el perfil de un cajero es completamente distinto al de un meseo o cocinero.

 

¿Entonces, que haremos si tenemos una pequeña empresa y no nos da para puros puestos especialistas?

La respuesta es simple: Desarrolla una estructura organizacional con posiciones mas versátiles y que abarque mayor campo, pero dentro de unmismo perfil.No pongas a un capitán experto en servicio y excelente para las relaciones públicas a llenar formatos de control, llevar inventarios o capturar datos en una computadora. Asi como será imposible que un Chef creativo te haga costeos y te lleve controles de cocina a la perfección. No lo harán, porque simplemente no va de acuerdo asu perfil, a sus habilidades y a la consecución de sus objetivos. En este siglo, la gente no hará las cosas simplemente porque se loes ordena, lo hará porque le gusta, es parte de su perfil y de sus características.

 

Cuantas veces no haz contrartado a una persona y le das y les das actividades diversar y termina siendo , quien sabe qué puesto….Se enfada y se va. O contratas un gerente, que es todo menos “gerente”

 

Ejemplo:

 

Tengo dos líderes en la cocina muy buenos:

 

Mi líder 1: será el chef creativo, dado su perfil y el nivel de creatividad, la sazón, ideas, innovación, excelencia y pasión. Pero no le puedo delegar la disciplina de la cocina, ni el control de inventarios y producción, en eso es un verdadero desastre.

 

Mi líder 2: Será el Chef o gernete de cocina o responsable de costos y producción, dado que es un sujeto muy cuadrado, disciplinado, enérgico yle gusta tener todo bajo control y su costo impecable.

 

Ambos necesitarán un jefe que sepa intermediar y dirigirlos, para que no choquen y se complementen como equipo, generando un resultado espectacular.

 

Si usted es de los que piensa que ellos van a saber ¿Cuál es su perfil y por que no se ponen de acuerdo?, está usted muy equivicado. Para eso existimos los directores y gerentes

 

 

 

 

Error número 3: “Pierdo un excelente mesero y gano un mal capitán”

 

Hace muchos años, renuncié de una gerencia después de durar 3 meses en ella, y desde luego me sentí fatal, irresponsable, inestable y demás sentimiento se vinieron a mi mente. Cuando estudé sobre psicología organizacional y todo este asunto de perfiles, competencias y compatibilidad años mas tarde entendí todo lo ocurrido.

 

Hacía exactamente lo opuesto a los requerimientos de la empresa, dado que en lo absoluto era yo el perfil de la persona que buscaban. Me sentía muy mal, porque el trabajo no me motivaba, no era para mi….pero yo no tenía por que saberlo. Mi perfil es creativo, desarrollador y constructor y requerían un gerente “seguidor de instrucciones, reglas y terriblemente estructurado”.

 

Dentro del universo de personas existimos 13 perfiles en todo el mundo y unos son sumamente operativos y otros líderes, unos cretaivos y otros sumamente metódicos y estructurados. El líder tiene características muy muy particulares que tienen que ver con:

 

  • Brincarse las reglas
  • Resolver a costa de lo que sea
  • Inquietud por hacer cosas diferentes y nuevas (se aburre fácilmente)
  • Poca tolerancia, hiper actividad
  • Corage
  • Agresividad
  • Influencia sobre losdemás
  • Le cuasta trabajo terminar las taréas, por eso las tiene que hacer alguien más
  • Atracción por el peligro, riesgo
  • Le facina tomar decisiones

En cambio un operativo:

 

  • Prefiere seguir reglas y normas (si no existen, es un problema porque se pierde ….no sabe que hacer)
  • Prefiere que le resuelvan y el sigue instrucciones (imagínate cuando no las hay)
  • Le fascinan las tareas repetitivas (imagínate cuando le cambias las instrucciones, la dirección y al jefe a cada rato)
  • Paciente y poco activo
  • Menos carácter e iniciativa, prefiere que otros latomen por ellos
  • No tiene influencia sobre los demás, el prefiere seguir a un líder
  • Termina las taréas que le asignen
  • No le atrae el riesgo, ni el peligro, adrenalina, etc.
  • No le gsuta tomar decisiones, se siente cómodo si otros son los que las toman. Ellos siguen las instrucciones. Imaginate una empresa lenta para tomar decisiones.

 

Desde luego ambos son buenos y necesarios en cualquier empresa y en ambos casos no es cero porciento, ni cien porciento, hay niveles de cada característica, y de acuerdo al porcentaje en cada una de ellas, es que hay un nivel indicado para cada posición.

 

Desde luego querras un director general 95% dichas características, pero un capitán quizá 60%. De no ser así se matarían entre ellos. Asi mismo querras operadores 90% con las características típicas, porque tienen lideres que hacen la otra parte y operadores quizá con un 70% para que necesiten menos liderazgo encima de ellos.

 

Te haz preguntado ¿Qué sucede cuando no existe ese liderazgo en una empresa?, o es muy pobre desde mandos medios a altos ¡¡¡

 

Entonces ¿Qué debemos de hacer?

 

Deberas de definir la psicometría en cada posición y antes de contratar o ascender a un colaborador, verifica su nivel de compatibilidad entre lo que necesitas y lo que es la persona. Si este es arriba del 80% tendrás éxito y si no, sufirán mucho ambos.

 

Puede parecer muy caro adquirir este tipo de servicios, pero es mas caro hacer las cosas mal y lo que viene después:

 

  • Despidos y liquidaciones
  • Errores y fallas de operación
  • Desmotivación en los empleados

Y después ya no sabemos que hacer con ese mal capitán. Ascender a alguien significa muchas cosas:

 

  1. Verificar su perfil y potencial (desde luego las personas cambian y crecen)
  2. Verificar su experiencia laboral y preparación
  3. Capacitarla en la nueva posición,para que se enfrente preparado a los nuevos retos
  4. Mostrarle claramente lo que se espera de el y educarlo, formarlo, coacharlo hacia los nuevos resultados.

 

 

Error número 4: “Muchos generales bien pagados y pocos soldados y hambrientos”

 

Tercer error: La construcción de la esructura organizacional en base a procesos y procedim, perfiles

Cuarto eror: Sueldos directivos y gerenciales

Quinto error: programa de compensaciones

Sexto error: Supervisión y liderazfgo

 

Error número 5: “Bonos de qué y por qué”

Error número 6: “Todos mis colaboradores son unos tontos, les dices las cosas 20 veces y nada”

 

Desde luego que al final, es decir; después de restar todos los costos y gastos debe de resultar un porcentaje atractivo para dar lugar a las utilidades. Así que comencemos por ahí.

¿Qué porcentaje deseas tener de utilidades, sobre el 100% de tu venta?

 

Tabla 1

En este ejemplo, partimos de que el porcentaje de rentas y gastos están controlados y se pagan los montos adecuados con respecto al nivel de ventas y número de clientes. Así que estamos enfocando el problema en el “control de los costos”, ya que por culpa del alto porcentaje (50%,45% y 40%) es que se merman las utilidades.

Desde luego, es necesario considerar varios factores para determinar ¿Qué costo debería yo de tener?:

 

  1. La categoría a la que pertenece mi restaurante
  2. El tipo de menú y estándares de calidad definidos, marcas.
  3. El target al que va dirigido (nivel de precios que el mercado quiere y puede pagar)
  4. El volumen de ventas (Si es negocio de volumen o es artesanal)
  5. La ingeniería del menú y el número de platillos/bebidas de alto costo

 

Tabla 2

Un alto porcentaje en costos solo se justificaría si la política de costos fue pensada de origen así, como en el caso de restaurantes de nivel alto y las rentas y gastos son de menor porcentaje dado el cheque promedio.

Si se fijan en el ejemplo de la tabla 1, al diseñar u operar un restaurante podríamos mantener un costo alto, para no elevar más los precios de venta, si el porcentaje de renta y gastos es menor, dado que de ninguna manera estaríamos sacrificando nuestra utilidad.

 

Analizando el problema sería así:

 

“Nuestros estados financieros muestran costos altos mes con mes”